La Revolución Tecnológica, iniciada aproximadamente en la mitad del siglo XX, tomó muchos de los procesos, procedimientos y formas de pensar de la Revolución Industrial. Ésta, iniciada en la 2ª mitad del siglo XVIII, cambió para siempre al mundo, industrializando la creación y fabricación de todo lo que podía ser "empaquetable" y vendible. Esta adopción ha supuesto durante muchos años que, los que trabajamos con tecnología y más concretamente en la gestión de proyectos de desarrollo software, hayamos sido educados en la “administración industrializada”.
La industrialización llevada al desarrollo de software ha hecho que los proyectos se gestionen como si fueran fábricas. En ellas, las personas son consideradas "componentes modulares" de una maquinaria mayor y más compleja, personas que ejecutan un trabajo, “hacen cosas” y si fallan, son reemplazadas por otro “componente modular” para no parar el proceso de “fabricación”.
PeopleWare es un término utilizado para designar uno de los tres aspectos centrales de la tecnología de computadores, siendo los otros dos, hardware y software. PeopleWare se refiere a cualquier cosa que tenga que ver con el papel de las personas en el desarrollo o uso de software y sistemas hardware, incluyendo cuestiones como productividad de los desarrolladores, trabajo en equipo, dinámicas de grupo, psicología de la programación, gestión de proyectos, factores de organización, diseños de interfaces de usuario e interacción hombre-máquina.
Este término fue usado por primera vez por Peter G. Neumann en 1977 e independientemente acuñado por Meilir Page-Jones en 1980. Se popularizó posteriormente en 1987 con el libro "Peopleware: Productive Projects and Teams" de Tom DeMarco y Timothy Lister, la obra más conocida e influyente en esta materia. También se convirtió en título y materia de una larga serie de artículos de Larry Constantine en la revista Software Development, luego compilada en formato de libro.
Una corriente de pensamiento cada vez más extendida recorre las empresas, redes sociales y blogs alertando sobre este enfoque industrial, muy acertado para los procesos industriales o para el ejemplo que ilustra este post, "la fábrica de hamburguesas", pero totalmente equivocado para la gestión de proyectos de desarrollo software. Esta nueva tendencia defiende otra forma de gestionarlos, más centrada en las personas pensantes, en su conocimiento, en cómo debe gestionarse el trabajo y no en cómo debe hacerse el trabajo. Hablamos de PeopleWare.
Si nos paramos a pensar y analizamos la manera en que habitualmente nosotros, los jefes de proyecto, enfocamos y gestionamos los proyectos, nos damos cuenta de que la mayoría somos propensos a una anomalía muy particular: la tendencia a gestionar a las personas como si fueran "componentes modulares".
Y esto es debido, en parte, a que muchos de nosotros hemos sido anteriormente personas que "pican piedra", las que "hacen las cosas". Como desarrolladores, hemos construido "componentes modulares", como por ejemplo las rutinas de código, que luego son normalmente expuestos o integrados como "cajas negras". Al final del día, lo que importa, es que hagan lo que tienen que hacer sin importar los detalles de cómo fueron hechos.
Pensemos en la cantidad de sistemas funcionando hoy en día y que gestionan una ingente cantidad de datos y transacciones a nivel global. Ahora, mientras escribo estas líneas, algún proyecto de desarrollo ha fracasado o está fracasando. Si tuviésemos la oportunidad de realizar un análisis de cada uno de los que fracasan, nos daríamos cuenta de que en ninguno las causas principales han sido tecnológicas. Comprobaríamos con sorpresa que, en todos ellos, fueron sociológicas: pocas personas, mucha sobrecarga de trabajo, falta de motivación, problemas de comunicación, relaciones interpersonales conflictivas, alta rotación, etc.
Muchos lectores estarán en este momento concluyendo que finalmente, en los proyectos en los que colaboran, los principales problemas son de naturaleza sociológica. Y si analizan también cómo ha sido su experiencia a lo largo de los años, también les sonará familiar esta conclusión. Aun así, probablemente no sean todavía del todo conscientes.
Por alguna extraña razón obramos de forma contraria, administramos la tecnología como la principal preocupación sobre la que nos tenemos que centrar. Ocupamos nuestro tiempo tratando de resolver los rompecabezas más complejos e “interesantes” que cada miembro del equipo tiene que resolver, como si nosotros mismos fuésemos los ejecutores de ese trabajo y no los coordinadores. Siempre a la búsqueda de una solución tecnológica "mágica" que prometa automatizar parte del trabajo. Y como comentaba, este comportamiento es debido a nuestra educación en la “industrialización” del desarrollo de software. Como si de fabricar hamburguesas se tratase, hemos sido educados en “cómo se hace el trabajo” y no en “cómo debe ser gestionado”.
No es casual además, que nos centremos y preocupemos más por los aspectos técnicos que por los sociológicos. Realizar una tarea técnica como por ejemplo instalar un programa en una máquina, es una tarea trivial si la comparamos con la de entender por qué Enrique o María están descontentos con la empresa o desmotivados. Las interacciones humanas son muy complicadas y difíciles, pero importan más que cualquier otra dimensión.
Volvamos al ejemplo que ilustra este artículo. "La fábrica de hamburguesas", en principio, podría parecer un título fuera de contexto en cuanto a la gestión del capital humano. Pero nos sirve para hacer énfasis en que el desarrollo de sistemas o programación, es antagónicamente diferente a un sistema de producción en cadena. Nos centramos en aspectos y métricas que más bien forman parte de los procedimientos y procesos industriales de una fábrica de hacer hamburguesas:
- llevar a cabo una política de cero errores
- estigmatizar el cometer errores
- tratar a las personas como piezas intercambiables
- procedimentarlo y estandarizarlo todo
- eliminar la creatividad y la experimentación
- optimizar la estacionalidad
Estos aspectos y métricas, en la corriente del PeopleWare, se consideran contraproducentes. Lo que consiguen generalmente es rebajar el espíritu de las personas, y que su atención esté alejada de los problemas reales a los que se enfrentan, que esté enfocada en la dirección contraria al trabajo que tendrían que realizar.
La conclusión a extraer es que debemos concienciarnos de que la forma aprendida de gestionar proyectos es incompatible con su principal activo, las personas. Ellas son nuestro mejor y mayor recurso para desarrollar estos proyectos.
Si queremos fabricar hamburguesas de la mejor calidad posible, compraremos las máquinas con las mejores características posibles y les haremos el mejor mantenimiento posible para que estén siempre en óptimas condiciones. En la gestión de proyectos de desarrollo de software, no son máquinas las que hacen las tareas sino personas pensantes y con sentimientos. Realizando una analogía, si queremos entregar el mejor proyecto posible, y con la mejor calidad, hemos de tener a las mejores personas y profesionales posibles, con la mayor motivación posible. Para eso tenemos que aprender a gestionarlas adecuadamente, hacer que crezcan personal y profesionalmente para que den siempre lo mejor de sí mismas.
En el mundo industrializado se realizan grandes y costosos planes de administración y mantenimiento de su principal activo, la maquinaria, para que su rendimiento sea siempre óptimo. Pero en el mundo de la gestión de proyectos de desarrollo de software, es curioso ver que raramente se establecen planes de gestión y desarrollo del capital humano, su principal activo.
Para quienes aún no lo han hecho, o están a medio camino, os recomiendo cambiar el enfoque de fábrica de hamburguesas hacia el de gestión del trabajo y de las personas. Os animo a fomentar valores y comportamientos alejados de la industrialización y más próximos al desarrollo personal: tolerancia a errores, individualidad, creatividad, inventiva, flexibilidad, investigación, reconocimiento, comunicación, motivación, preocupación por los problemas personales, etc.