Por Félix Bragado Yturriaga
Hoy en día muchas empresas se ven tentadas a probar otras formas de llevar a cabo su actividad. Asociado al contexto actual de Transformación Digital, aparece muchas veces la palabra Agile como un mantra que indica el camino que tenemos que seguir. Ese mantra, unido a la revolución tecnológica que estamos viviendo, hace que las iniciativas asociadas a la Transformación Digital tengan, en muchos casos, un punto de arranque en las áreas de tecnología de las organizaciones.
En esa Transformación se suele banalizar la importancia del cambio de la cultura de las personas, que es el elemento clave y al mismo tiempo el más difícil de lograr. Se pierde muchas veces el foco, cambiando metodología y tecnología, pero obviando que es el comportamiento que muestran las personas en su día a día, el factor clave que nos indica cómo trabaja una organización.
A la hora de establecer una nueva cultura, es importante tener en cuenta dos vertientes: por un lado, es necesario que las personas cambien su mentalidad y, por otro, lograr que la organización comprenda, admita y fomente hacer las cosas de otra manera. Es necesario que las personas cambien su mentalidad y lograr que la organización comprenda, admita y fomente hacer las cosas de otra manera.
Los valores y principios del Manifesto Agile y su interpretación en los diferentes frameworks o métodos con los que se trabaja, como Scrum o Kanban, son la base sobre la que podemos hacer funcionar un equipo Agile. Si no se entienden y no se siguen, es muy complejo lograr que cualquier iniciativa que se quiera llevar a cabo pueda tener algún tipo de éxito.
No por hacer ciertas ceremonias de Scrum o por tener un tablero lleno de Post-its estamos en disposición de trabajar en un modelo Agile. En muchos casos esto no es nada más que maquillaje que se aplica en las organizaciones y es contraproducente a la hora de implantar un cambio real.
En mi experiencia, las iniciativas se arrancan con mucha ilusión, pero en cuanto se encuentran problemas (estén o no relacionados con el cambio a un modelo Agile) se culpa a la nueva forma de hacer las cosas, se echa por tierra todo el trabajo y se vuelve a modelos anteriores. No se tiene en cuenta el “valle del desespero” que todo cambio conlleva, el cual hace que, antes de llegar al estado de mejora que buscamos, nuestra productividad se vaya a ver temporalmente resentida por el cambio que estamos llevando a cabo, el cual tiene como objetivo aumentar la competitividad de las personas y, como consecuencia, la de las organizaciones.
Es importante comenzar la transformación conociendo a las personas que forman parte de la organización y viendo la disposición para aceptar el cambio, tanto a nivel individual como organizativo. Diseñar un plan de comunicación adecuado, que permita dar a conocer el cambio; generar interés por el mismo y que se utilice como herramienta para concienciar a los implicados, es un elemento clave para lograr el salto cultural. Para lograrlo es necesario comunicar el nuevo marco de trabajo con el que se quiere trabajar, los nuevos roles como el Scrum Master o el Product Owner y las responsabilidades de cada uno de ellos.
Trabajar un plan de capacitación, que permita dotar a los implicados del conocimiento y de la habilidad para poner ese conocimiento en marcha, es otro de los elementos a desarrollar dentro de un proyecto de Gestión del Cambio.
Todas las acciones que definamos en esos dos planes son los momentos en los que vamos a interactuar con los implicados, por lo que otro punto clave consiste en disponer de un plan de sensibilización, que permita usar los vehículos que la comunicación y la capacitación nos ofrecen, como la palanca que impulsa el cambio cultural y que, a la postre, define el éxito o no de la implantación de un modelo Agile dentro de una organización.
Cada ceremonia que llevamos a cabo es una acción de comunicación que nos ofrece una oportunidad para hacer entender a los participantes la mentalidad Agile que es necesario obtener. Poner la entrega de valor por delante de terminar la arquitectura o el diseño de la base de datos en su totalidad y lograr que esto parta del propio equipo es un síntoma que indica que el trabajo se está realizando correctamente.
Mostrar a los implicados qué es Kanban o Scrum y realizar con ellos sesiones experienciales en las que se explique qué hacer cuando las cosas funcionan adecuadamente o cuando no, es determinante para cambiar la mentalidad. Enfocar esas formaciones desde los valores, mostrando los beneficios que se pueden obtener colaborando con el cliente por encima de usar el contrato como elemento al que acudir cuando hay una disputa o la cantidad de trabajo que nos puede ahorrar un comportamiento transparente en términos de reporte y conocimiento del avance de los proyectos, ayudan a entender el modo de trabajo que buscamos y cómo interiorizarlo de forma adecuada.
Por otro lado, todo cambio requiere un esfuerzo personal de los implicados, por lo que es necesario premiar a las personas que participan en estos procesos: conocer sus motivaciones y la de los equipos de los que forman parte, ayuda a definir las recompensas con las que premiar el esfuerzo. Esas recompensas pueden ser monetarias, en vacaciones o en especie, pero sólo el conocimiento de las personas implicadas en el proceso nos permitirá determinar el modo más adecuado de premiar su esfuerzo.
En definitiva, cuando hablamos de una Gestión de Cambio Agile dentro de una organización no basta con enseñar Scrum o Kanban como forma de reorganizar el trabajo. Estamos hablando de hacer realidad principios como “Individuos e interacciones por encima de procesos y herramientas”. Muchas organizaciones actuales están altamente procedimientadas y disponen de herramientas en las que han implementado estos procedimientos. La inversión para llegar al estado en el que están ha sido alta y realizar ese cambio colocando a las personas por encima puede ser traumática, sobre todo para los responsables de esas áreas.
Por eso es necesario determinar la necesidad real del cambio y asegurar la implicación por parte de la dirección. En otro caso, la resistencia a cambiar el modo de trabajar hará que las organizaciones no cambien y si no ha cambio no hay mejora competitiva posible.