Los héroes de una organización

Abr 13 2021
líder héroe organizacional

Decía Carl Gustav Jung, en su obra “El libro rojo”, que los héroes de una sociedad representan el espíritu de cada tiempo. ¿Quiénes son los héroes? Aquellas personas reconocidas públicamente, visibilizadas como referentes.

Los héroes son los personajes que ejemplifican los valores y las prioridades de cada momento, porque las sociedades evolucionan y con la sociedad los héroes que las representan. Para quienes hayamos vivido los años 80 o 90, el tramo final del siglo XX, es fácil echar la mirada atrás y observar qué tipología de personajes se idealizaban. Apenas han pasado 20 o 30 años, y algo habremos avanzado cuando bastantes de ellos sorprende verlos en los medios como ejemplo de ciudadanos y éxito. Por cierto, cuando empleo la palabra personaje, no es por ironía, sino para diferenciar la proyección pública de la persona respecto de la persona en sí misma, que son entes diferentes.

Los héroes de una sociedad, en el concepto jungiano, es un término que puede aplicarse a las organizaciones. Puedes acercarte a una persona que lleve unos años colaborando en una empresa y preguntarle: “Aquí ¿a quién se reconoce? ¿quién recibe el reconocimiento, los premios y las oportunidades? ¿a quién se visibiliza?”. Y te responderá, cuando preguntas a diferentes grupos habrá variaciones referentes a grupos o clusters localizados de personas más allegadas o cercanas, y la mayoría coincidirán en aquellos que reciben visibilidad y notoriedad sobre todo el colectivo de personas que colaboran en la organización, incluso porque lo reciben fuera de la organización, hacia el exterior.

Una escucha atenta, una reconstrucción del ‘buyer persona’ de los héroes, de quién se percibe que son, no de quien dicen que son, nos podrá dar una idea de la cultura, de las prioridades y de los valores que realmente se visibilizan en una organización. Personalmente, una de las afortunadas consecuencias de esta pandemia que vivimos en las fechas en las que firmo este artículo, ha sido la visibilización de tantos héroes anónimos, cotidianos y a pie de calle, que han ayudado y hacen posible seguir adelante. Me refiero a personal sanitario, dependientes, taxistas, vecinos que antes no tenían nombre, solo un ‘buenos días” en el portal, y tantos otros. Sin querer ser ejemplo, es algo que llevamos tiempo impulsando desde Personas y Comunicación Interna en atSistemas, evitar que aparezcan siempre las mismas caras, y los mismos referentes, para dar voz y visibilidad a los héroes cotidianos, a pie de calle, en diferentes puestos, y no por ello menos excepcionales.

Llegar a ser un héroe:

La intención de este artículo es profundizar en las dinámicas organizacionales que llevan a erigir ciertos héroes en las organizaciones, y porqué ocurre una repetición de estos en función de qué culturas, y también cómo incide en la cultura, en la lectura que hacen las personas respecto de cuál es el ejemplo adecuado a seguir. Porque los héroes son los que reciben premios y reconocimientos públicos.

Hay un libro que repito en talleres y artículos, “Tribal Leadership” de Dave Logan, John King y Halee Fischer-Wright, publicado en 2008. Un libro con introducción de Tony Hsieh, CEO de Zappos.com. Recupero este libro en este artículo porque nos aporta pistas acerca de cómo una persona logra alcanzar puestos de liderazgo. Todo comienza en la mentalidad.

La mentalidad, como yo la entiendo, consiste en el conjunto de creencias que permiten al individuo verse a sí mismo y entenderse, ese conjunto de patrones y pensamientos que nos llevan a una percepción, comprensión y gestión, en el mejor de los casos, de nosotros mismos. A partir de cómo me veo a mí mismo/a, determino cómo veo a otros, cómo entiendo el mundo a mi alrededor.

tribal leadership“Tribal leadership” nos descubre que hay varios niveles de liderazgo, en total cinco, a los efectos de este artículo nos centraremos en los tres intermedios. Comencemos por el segundo nivel, en cierto modo de no-liderazgo, porque en este nivel encontramos pocos líderes.

El segundo nivel de mentalidad en el liderazgo se basa en una creencia básica: “yo no valgo, otros sí”. De hecho, el estudio recogido en el libro evidencia que entorno al 80% de las personas se sitúan en este nivel. Es el conjunto de personas con un perfil más seguidor, orientados a la tarea, el resultado, a especializarse técnicamente, en resumen, conforman el tejido estructural y operativo de las organizaciones. Como posible conclusión, no hay nada negativo, ni optar un rol de liderazgo es mejor que no hacerlo. Sin embargo, hay una diferencia entre tomar un rumbo profesional diferente al liderazgo por opción respecto a realizarlo por propia condición, eso que Jung denominaba “destino”.

¿Cómo se percibe a sí misma una persona que piensa “yo no valgo, otros sí”?

A nivel de autoestima se percibe en un nivel bajo. Es cierto que podemos hacer formaciones, asumir nuevos retos a nivel técnico, lo iremos sacando e iremos adquiriendo firmeza respecto de nuestras capacidades. Sin embargo, cuando se plantea la opción de liderar a otros y tomar decisiones, cuando me veo a mí misma/o así, carezco de la autoestima para dar el paso al frente.

Por otro lado, ¿qué precio paga una organización debido a que personas con una mentalidad de nivel 2 no dan el paso hacia roles de liderazgo? Porque una cosa es cómo me percibo yo, y otra diferente que carezca de las fortalezas y skills para liderar. ¿Alguna vez has conocido un caso así? Me refiero a una persona con carisma, criterio, conocimiento, alguien a quien el equipo ascendería a su líder, y no lo es. Luego pasaremos por otros factores, en este apartado revisamos los factores intrínsecos a la persona para evitar dar el paso hacia un rol de liderazgo.

La personalidad de un líder.

pensamiento de líder

Considero importante traer el concepto de personalidad, porque en gran medida determina la evolución personal de la mentalidad y la firmeza de la autoconfianza en nosotros mismos. Si acudimos a un modelo de personalidad como el eneagrama, igual podríamos tomar DISC u otro, de entre las nueve tipologías que se nos presenta, existen al menos seis de ellas que, de manera intrínseca pueden ser más sensibles a una mentalidad con autoestima más baja o mayor orientación al cumplimiento y/o la especialización técnica. Me refiero a las tipologías denominadas como Servicial (2), Sensible (4), Pensador (5), Leal (6) o Pacificador (9), si bien la personalidad Entusiasta (7) presenta rasgos que pueden llevar al liderazgo.

Diagrama básico del eneagrama y las nueve personalidades del individuo

Diagrama básico del eneagrama y las nueve personalidades del individuo

Simplificando la complejidad de la personalidad y del eneagrama, una tipología 2, con motivación natural por el servicio, posiblemente de prioridad a dar servicio a otros, a ser útil, y no tanto a optar a puestos de liderazgo, que habitualmente significa jerarquía y en muchas organizaciones estar más pendientes de los juegos de política que de aportar valor real. Lo mismo podría pasar con una tipología 5 Pensadora, de hecho, ante la complejidad tienden a enfocarse en la tarea, a la independencia y casi prefieren que les dejes tranquilos de tanto rollo que puede significar “liderar”, ser un líder.

Por otro lado, tres tipologías de personalidad tienen tendencia al liderazgo como canal natural de desarrollo de la propia personalidad, son las tipologías de Perfeccionista (1), Triunfador/a (3) y Líder (8). De manera similar a DISC, cada uno de ellos posee motivaciones intrínsecas diferentes, la personalidad Perfeccionista se basa en la razón, la personalidad Triunfadora en la emotividad y la orientación a la finalización con éxito, y finalmente la personalidad Líder la necesidad de seguidores.

De esta manera, nos encontramos con personas que tienen vocación hacia el liderazgo por motivos básicos como, llevar e imponer la razón (su razón), lograr el resultado, o tener poder. Acepto que lograr el resultado es un aspecto fundamental del liderazgo, sin embargo ¿no corremos el riesgo de convertir el medio en el fin? El riesgo con una tipología 3 es que pueden confundir el éxito y el triunfo, el resultado, con el fin último, cuando para la organización el resultado debería ser un medio para otro fin más amplio.

¿En serio este es el liderazgo que queremos en nuestras organizaciones? ¿Personas motivadas por llevar la razón, el resultado o el poder?

Volvamos a “Tribal Leadership” y visitemos el primer nivel de liderazgo real, el nivel de mentalidad 3 pertenece a quienes optan y se presentan voluntarios para liderar, son quienes ven en el liderazgo un camino para desarrollar su personalidad y ver cumplidas sus aspiraciones. El nivel 3 centra su mentalidad en la siguiente creencia: “Yo soy el mejor”, y claro, si yo soy el mejor, ¿qué dice de los demás un superlativo? “Yo soy el mejor, y tú no”. Si dibujáramos dónde se sitúa la persona respecto a los demás, en el siguiente diagrama muestro cómo desde un nivel 2, en el que la persona se veía debajo de otros, pasa a un nivel 3 en el que se ve superior.

Figuras de posicionamiento de la persona respecto al grupo desde la mentalidad

Figuras de posicionamiento de la persona respecto al grupo desde la mentalidad

Además, Dave Logan y sus colegas, como fruto de su investigación, nos dicen que para pasar a un nivel siempre hemos de pasar por el anterior. Independientemente de nuestra personalidad, todos pasamos por fases en las que aún carecemos de la experiencia y de las evidencias para ganar la autoestima y creernos que somos buenos.

Sin embargo, ¿con qué ventajas naturales parten las personas con personalidades con tendencia al liderazgo? La motivación y la necesidad innata de sobreponerse a los demás para evitar perecer en su propia personalidad, la necesidad de verse mejores incluso cuando haya ausencia de evidencias que lo sustente. Dice el filósofo Yuval Noah Harari, en su libro Sapiens, que el ser humano es la única especie capaz de crear ficciones y creérselas, es decir, vivir de acuerdo con una ficción, incluso cuando no haya evidencia de que sea cierta.

Volvamos al eneagrama y la personalidad, pongamos el ejemplo de una persona con una personalidad de tipología 1, Perfeccionista, que basa su existencia en la razón propia, en construir conjuntos de creencias que erige como “verdades” y en las cuales basa su vida. Por cierto, yo mismo pertenezco a este conjunto de personas. Una personalidad 1 necesita tener razón, y antes que rendir su brazo y ceder ante aquello que cuestione sus creencias (por ejemplo: “a quien madruga, Dios le ayuda”) preferirá romper relaciones y enfrentarse. A un 1 que cree esto, te lo encontrarás madrugando todos los días de la semana e incluso en vacaciones, pero no porque sea mejor o por hábito, sino porque no se lo cuestiona y “ha de ser así”. Para una persona con personalidad 1, el liderazgo es un camino para tener razón, y lo hará de todo corazón porque además considera que va a llevar lo mejor a otros, eso sí, no entenderá que otros piensen diferente. Ante la diferencia de otras personas, con otras personalidades, y otro conjunto de creencias y prioridades, nuestro 1 necesitará convencerse a sí mismo de que es mejor que otros. ¿Has visto alguna vez a Sheldon Cooper en Big Bang Theory?

Voy un paso más allá, hay un vídeo fantástico de Amy Cuddy en TEDx que se titula “El lenguaje corporal moldea nuestra identidad” (haz click para verlo) y del cual tomo una frase final: “Fake it until you become it” (Finge hasta que llegues a serlo). De hecho, hay un elemento, las “posturas de poder”, que es fundamental y que nos inyecta orgánicamente esa dosis de autoestima y control para destacar y optar a roles de liderazgo. Es increíble cómo nuestra fisiología puede condicionar nuestros pensamientos y dirigir nuestra personalidad, desde nuestra postura.

Con todo esto, nos encontramos con un conjunto de personas con cierto tipo de personalidades que tienen una tendencia natural a convencerse y ganar la autoestima para creer: “Yo soy el mejor, y tú no”.

¿Qué ocurre habitualmente con los modelos de gestión del talento en cuanto a identificar futuros líderes? Lo habitual, salvo excepciones, es que la cantera de líderes se alimente de aquellas personas que se postulan a puestos de liderazgo. Siguiendo lo anterior ¿cuáles son las motivaciones más habituales de las personas que se postulan? Poder, Autoridad para tener razón, Jerarquía para lograr resultados. Y en los primeros estadios del liderazgo, coincide con una creencia necesaria: “Yo soy el mejor, y tú no”.

Recientemente en un taller de liderazgo, externo a atSistemas, una persona comentaba cómo tenía que correr a cierta hora del día detrás de su jefe para rogarle unos minutos de su tiempo y revisar temas pendientes. El trayecto de la oficina al automóvil era todo de lo que disponía para lograr hablar con su jefe, en caso de que tuviera la bondad de prestarle ese tiempo. Puede parecer una exageración, y existen casos así o similares. Porque, cuando piensas “yo soy el mejor” ¿qué tiempo consideras necesario dedicar a otros? Habitualmente tiempo para supervisar, fiscalizar, tomar decisiones que no permites que tome el equipo, criticar y decir que nunca nada está bien y que necesitas terminarlo o hacerlo tú. ¿Te suena la frase: “nada está bien hasta que lo hago yo”?

Hay esperanza en el nivel 4 de mentalidad

Hay esperanza, sí, la hay. Si bien es cierto que Tribal Leadership evidencia que un alto porcentaje de managers y directivos en organizaciones siguen en un nivel 3, detectan cómo algunos evolucionan a un nivel 4 de liderazgo, en este nuevo nivel el líder pasa a creer: “Nosotros somos los mejores”. Reflexiona por un momento, ¿qué cambia? Cuando paso de pensar: “Yo soy el mejor, y tú no”, para pensar: “Nosotros somos los mejores” ¿qué es diferente en la interacción con el equipo? A continuación, te lo muestro en cuanto a cómo se posiciona respecto de los demás.

Figura de posicionamiento de la persona respecto al grupo desde la mentalidad en nivel 4

Figura de posicionamiento de la persona respecto al grupo desde la mentalidad en nivel 4

Cuando comenzamos a hablar un lenguaje de “nosotros”, cambia en que veo que otras personas son capaces, cambia en que realmente veo a la otra persona y la veo como una persona no como un medio, cambia en que veo necesario dedicar tiempo a otras personas, a escuchar realmente, a participar, y a repartir capacidades y tareas, eso que se llama delegar.

En “Tribal Leadership” nos describen el camino de un nivel a otro como una epifanía, eso que podríamos representar como una travesía en el desierto hasta que un día tienes una revelación, encuentras una verdad que da solución a tus frustraciones. Y lo representamos así porque un líder en un nivel 3, a medida que avanza en su rol y va adquiriendo más responsabilidades, comienza a vivir en una dinámica de frustración, de limitación y de percepción por no conseguir ni más ni mejores resultados, ni optar a más responsabilidad. Porque una mentalidad de “yo soy el mejor” suele venir acompañada de la creencia: “más es mejor”, precisamente esa mentalidad que es contraria a todo concepto de sostenibilidad y largo plazo. Esto puede que nos de también pistas de qué lideres nos llevan un mundo insostenible, eso es otro capítulo.

Es cuando el líder en un nivel 3 se da cuenta de “no son ellos, soy yo”, que comienza a realizar cambios. Es cuando comienza a darse cuenta de que el cuello de botella es él o ella, que el equipo y los resultados no escalan porque todo ocurre para y por ella o él. Es cuando vive esta epifanía que se da cuenta de que necesita cambiar primero para evidenciar cambios en el equipo y los resultados. En este momento es habitual que el líder comience un itinerario profesional y personal de autoconocimiento, de adopción de herramientas y habilidades, como la escucha, la comunicación, la delegación… y se dará cuenta de la diferencia, y de que antes no se comunicaba ni escuchaba.

Cuando el líder evoluciona a un nivel 4 y comienza a pensar desde el “nosotros”, se reordenan las prioridades, en cierto modo las motivaciones innatas de razón, poder o logro se re-escalan, porque ya no es para mí, es por y para nosotros. Trayendo el concepto del tribu Xhosa, tribu de Nelson Mandela, el concepto “Ubuntu”, el líder comienza a darse cuenta y a vivir que solamente a través del equipo, del nosotros, llegará más lejos.

Si quieres ir rápido, ve solo.

Si quieres llegar lejos, ve acompañado.

Proverbio africano.

Por otro lado, “Tribal Leadership” evidencia que no todos los líderes llegan a superar el nivel 3, managers y directores viven durante años en la frustración, sin llegar a realmente darse cuenta del cambio necesario. Porque, además, como dicen Dave Logan y sus colegas, da igual que lean el libro o que se lo cuenten en un taller. Un líder en un nivel 3 es “sordo” a todo ello, se autoengañará todo lo necesario, como lleva haciendo durante tantos años para legitimar que ha de liderar, porque “yo soy el/la mejor”.

Así que así nos encontramos que normalmente las personas abandonan las organizaciones no por el puesto ni por la carrera, sino por sus jefes. Así nos encontramos organizaciones que se diseñan y se piensan y operan por personas que se ven superiores, mejores, y con necesidad de poder, razón o logro. Y en eso que llamamos experiencia de empleado, lo realmente importante no cambia, y la frustración continua.

Las organizaciones en el desarrollo hacia un liderazgo más humano

Si bien pudiera parecer que hay algo negativo en que de manera natural haya líderes con motivaciones como el Poder, la Razón o el Logro en las organizaciones. No es así necesariamente, el error y la causa está en la intención, sin embargo, cuando un líder, por ejemplo con personalidad 8, lidera desde el nosotros y orientado a un propósito más grande que él o ella misma, será entonces cuando lleve a cabo un liderazgo sano, humano, en el que pone el poder y la autoridad al servicio de las personas y un propósito compartido, y además lo hará con todas las fortalezas y convicción que le dota su propia personalidad. Porque la personalidad no solo es el temperamento con el que naces, también es el carácter que construyes a lo largo de la vida, y la fisiología que te condiciona o impulsa (volver al vídeo de Amy Cuddy, por ejemplo). La neurociencia nos demuestra que el cerebro es plástico, incluso que podemos ‘hackear’ nuestra personalidad para inducir cambios.

En este sentido, hay mucho que las organizaciones pueden llevar a cabo para acompañar a que el colectivo de líderes evolucione hacia un liderazgo sano y humano, si no lo ha vivido ya. Además de escuelas de liderazgo que desarrollen soft skills y donde se aprendan herramientas, es importante comenzar por la mentalidad, y ahí es donde entran en juego de nuevo los héroes de la organización.

Es muy importante seleccionar a los héroes de la organización, aquellos que reconocemos y visibilizamos, ¿a quién concedemos las oportunidades? ¿qué representan las personas que lideran los retos más importantes, o el cambio? ¿qué inspiran a otros? No, no es una campaña de comunicación interna para “posicionar” a nuestros líderes, porque si es un ‘fake’ antes o después se nos verá el plumero.

Es muy importante seleccionar a los héroes de la organización, aquellos que reconocemos y visibilizamos,

Es importante poner criterio y cuidado en elegir quiénes son el modelo a seguir, el referente, la mentalidad y los comportamientos de la cultura que ambicionamos. Porque esas decisiones marcan el camino a seguir, transmiten el mensaje de por dónde. La mentalidad no es una característica del ser humano que cambie de manera externa, cambia por voluntad propia, y si ocurre, hemos de acompañar para guiar y conducir el cambio.

Cuando los líderes perpetúan su estilo de liderazgo

Hace tiempo que escucho una frase en perfiles senior que considero terrible: “con que mi jefe me deje trabajar, ya me conformo”. Existe una rendición del talento tras décadas de líderes terribles que han manipulado, mentido, hostigado y exprimido equipos. Los buenos líderes son legión, todos conocemos o recordamos buenos “jefes”, y por la propia naturaleza del ser humano, tendemos a fijar lo negativo y las amenazas, tienen más presencia los que no. Hay personas que ya ni se plantean un cambio, porque asumen que donde vayan encontrarán más de lo mismo, eso sí, que se queden tampoco significa que estén dando lo mejor de sí mismos. No esperes ilusión y compromiso de quien ya vive en la resignación.

Respondiendo al tema de este apartado, otra virtud, o defecto, del ser humano es que vivimos asumiendo que los demás son como nosotros. Si tomamos a una persona de personalidad 5, racional, y se junta con otra persona de personalidad 4, principalmente emocional, y si ambos están muy en su salsa, es como juntar a un nativo de biblioteca con un divo dramático, no se van a entender y uno al otro se van a ver como marcianos.

Pues lo mismo les pasa a las personas con una personalidad 1, 3 u 8, y cuando están en un nivel de “Yo soy el/la mejor, y tú no”, es decir, liderando desde una mentalidad egoica para satisfacer una necesidad de su propia personalidad. En el caso de que se presenten las oportunidades de optar a puestos de liderazgo ¿a quién van a identificar como capaces? A aquellos que son como ellos.

Si se trata de identificar capacidad de liderar, ¿va a considerar que una persona servicial (2) es adecuada? No puede, porque su manera de ver el liderazgo no es desde el servicio. De esta manera, incluso cuando una persona con otra personalidad se postule para un puesto de liderazgo, es fácil que no se respalde porque es un estilo que prima unas prioridades distintas.

Además, ocurre otra circunstancia, cuando un líder está en nivel 3, desde el “Yo soy mejor, tú no”, se posiciona de manera que lo importante es él o ella, y todo ocurre para él o ella. Sus logros, su variable, sus méritos, su promoción. Las personas son profesionales que vienen a trabajar y a comportarse de manera profesional, no a molestar. “De casa se viene llorado” ¿te suena? Un líder así no está para dedicar el tiempo a tus problemas, incluso si son profesionales o tienes conflictos con otros.

En todo este contexto, pongamos que hay una persona del equipo que es excepcional, una persona resolutiva, lo saca todo adelante, todo está a tiempo, si hay un problema sabes que se lo puedes dar, si hay una urgencia, también. En una situación así, le preguntas al manager: “¿qué te parece si le promocionamos?”, y el manager te responde: “y entonces ¿yo que hago? ¿y yo para qué estoy?”. Conversación real, de hace años, por mucho que te pueda sorprender. Detrás de toda creencia superlativa hay un miedo, si necesito reafirmar “yo soy el mejor” es porque tengo miedo de no serlo, me siento amenazado porque alguien me supere, y se note, y se vea.

Entonces, no solo es que cierto tipo de líderes no valoren posibles líderes con otras personalidades, es que descartan a potenciales líderes extraordinarios por miedo a verse desplazados. Así es como sabemos que existe talento oculto que no se evidencia, y que incluso con los sistemas de evaluación del desempeño puede pasar desapercibido, porque los líderes lo minimicen.

Cómo la gestión del talento apoya la creación de un liderazgo más diverso e inclusivo

Las personas somos diversas, y no solo por nuestro sexo, raza, país, cultura… sino en algo mucho más común a todo colectivo de personas: nuestra personalidad. Necesitamos avanzar hacia modelos de gestión del talento que reconozcan que somos diversos por naturaleza y en esencia, y que es bueno y que necesitamos que sea así. Nos estamos perdiendo talento, personas fantásticas y necesarias, porque tanto los postulantes naturales como los líderes que respaldan el sistema de desarrollo de líderes sesgan el modelo.

los postulantes naturales como los líderes que respaldan el sistema de desarrollo de líderes sesgan el modelo

Si bien hemos revisado antes cómo los modelos de desarrollo de liderazgo pueden acompañar para que los líderes actuales evolucionen en su mentalidad, pues también son quienes podrán evolucionar el modelo operativo y de gobierno para que incluya a las personas, es importante visitar cómo el modelo de gestión del talento y desarrollo de liderazgo identifica el talento oculto.

Si el talento oculto no nos lo dice a través de las evaluaciones de desempeño, si los líderes no los visibilizan, o por propio interés o porque no los ven como líderes, hay una herramienta que nos puede ayudar a identificarlo. Dentro de los modelos de feedback 360º, el feedback 90º, entre pares, nos puede ayudar. Habitualmente los compañeros sí reconocen a los buenos profesionales. Un mecanismo de escucha 90º, entre pares, no solo del mismo equipo, sino también de equipos diferentes que colaboran, nos puede ayudar a identificarlo.

También tenemos otro clásico, la comparativa del “gap” entre la autoevaluación y la evaluación. Cuando la autoevaluación es superior a la evaluación, puede evidenciar talento “oculto”, si bien, por otro lado, las personas en un nivel 2 de mentalidad con autoestima algo baja y trabajando debajo de un líder en nivel 3 que me recuerda lo que hago mal, es posible que en su autoevaluación tampoco se vea destacable.

Esto no debería llevarnos a descartar a los postulantes innatos, los que sí se lo creen. Ambas aproximaciones nos pueden ayudar a completar la lista de candidatos a liderar. El talento no te lo da solo la personalidad, también tus fortalezas, tu conocimiento y tu experiencia, y con todo, las fortalezas se desarrollan, el conocimiento se puede incrementar y la experiencia se adquiere.

Nos encontraremos con un “problema”, y es que aquellos que no son postulantes naturales no se lo creen, no poseen la autoestima de manera innata, y no se ven a sí mismos. Será importante que el itinerario de desarrollo incluya una línea de acción para el desarrollo de la mentalidad en el sentido de autoestima y verse a sí mismos. Desde mi punto de vista hay dos líneas clave:

  • Efecto Pigmalión. Transmitir la confianza, guiar, desarrollar, dotar de herramientas.
  • Efecto “fake it until you become it”. Sí, eso que Amy Cuddy nos dice al finalizar, desde el efecto Pigmalión, finge y repite hasta que llegues a serlo.

Sin ambos elementos, ni Edison, ni Einstein, ni la propia Amy Cuddy se habrían superado ni el mundo sería mejor gracias a ellos.

En todos los casos, será importante que marquemos y demos visibilidad a ejemplos de líderes al servicio del propósito de la organización y del equipo. El modelo de líder que queremos acorde a la cultura que ambicionamos. Será importante que los líderes tengan feedback claro, todos podemos cometer errores, y que lo antes posible recibamos información sobre si nuestros comportamientos y decisiones son los esperados y acordes a la cultura. Si algo lleva a cualquier personalidad a caer en un liderazgo egoico es que otros lo alienten o la ausencia de referentes y guías, la anomia, la ausencia de normas claras y patrones definidos.

En el desarrollo de la mentalidad la neurociencia nos puede ayudar, además del ejemplo de referentes que realmente ejemplifiquen ese liderazgo sano, humano y con propósito, porque nos desarrollamos a través de los demás, desde la empatía y las neuronas espejo.

Desde las organizaciones y los modelos de gestión de talento, necesitamos desarrollar el liderazgo desde la mentalidad, para que, desde la diversidad de personalidades, desarrollemos nuevos modelos de líderes para ellos y para los demás, para un propósito más grande.

LiderAT, nuestra iniciativa para un liderazgo más humano

A finales de 2019 planificamos implantar una escuela de liderazgo para aquellas personas de atSistemas que lideran, o tienen el potencial para llegar a hacerlo. Cuando nos arrolló a todos la pandemia, vimos que era más necesario que nunca.

Consideramos que para avanzar primero habíamos de sentar las bases, entender qué liderazgo queremos en atSistemas para que ayude a la cultura que queremos. Realizamos sesiones de Discovery con diferentes audiencias: una con alta dirección, otra con el equipo de transformación interna y la final con un grupo heterogéneo de diferentes comunidades de conocimiento y jerarquías, incluyendo directores, producción y personas de estructura. Esto sí nos dio tiempo a realizarlo antes de irnos todos a trabajar a casa, todavía recuerdo el último día recogiendo los post-it de mi mesa para proseguir con el análisis de las sesiones.

Imágen del resultado de las sesiones de descubrimiento

Imágen del resultado de las sesiones de descubrimiento

Como resultado creamos un documento que sirve como la base para construir liderAT, así como guiar a nuestros líderes en las prioridades, los comportamientos esperados, los que no, y qué liderazgo esperamos de cada uno de ellos. Si de algo nos aseguramos es que el eje “cultura” está incluido en nuestro “Manual del Líder”, precisamente porque los comportamientos observables del líder estaban asociados a nuestros valores a través de los post-it que cada asistente colocó en cada sesión.

En nuestro manual explicamos de manera sencilla qué esperamos de nuestros líderes, y fundamentalmente los 3 pilares esenciales de los que nace todo:

  • Creas experiencias humanas y alegres. Otorgamos al líder la responsabilidad sobre las experiencias que vive el equipo, para que sean humanas, honestas y, en la medida de lo posible, alegres.
  • Ejecutas con agilidad y colaboración. Una parte fundamental del liderazgo es la ejecución y la orientación al resultado, por su parte y por parte del equipo. Queremos líderes que trabajen junto al resto de miembros del equipo, en equipo, ni por encima ni por debajo. La agilidad forma parte del ADN del liderazgo hoy en día, en el protagonismo de las personas, en la eficiencia, en la respuesta al cambio.
  • Innovas aportando nuevo valor. Diversos estudios calculan que anualmente se generan un 30% de nuevos conocimientos anualmente, desarrollarnos, ser curiosos, innovar, liderar por influencia en el ecosistema, y focalizarlo en valor, es algo que no solo queremos, necesitamos, desde cada líder, en cada equipo.

Página del Manual del Líder

Página del Manual del Líder

Diseñamos un MVP de 4 webinars, que conjuga un enfoque de contenidos, con aprendizaje social en grupo y experiencial de nuevas herramientas y habilidades. Este trabajo hubiera sido imposible sin Miguel Castanedo, co-autor de liderAT, quien contextualizó con el momento presente. Detectamos que en las primeras semanas de COVID19 y teletrabajo al 100%, vivíamos un contexto de incertidumbre, cambio veloz, adaptaciones diarias en las maneras de trabajar. Teníamos la tecnología y veníamos de teletrabajar de manera regular, sin embargo, la COVID19 hacía que todo fuera demasiado nuevo, trabajar con los niños todo el día en casa era un ejemplo como otros tantos.

Así, decidimos que era conveniente comenzar por lo más prioritario: el autoconocimiento, y asistir al líder a que comience por dotarse de herramientas que le ayuden a navegar a través de maremotos. Nuestro primer itinerario constaba de 4 pasos orientados al autoconocimiento:

  • Gestión por valores. Y no tanto liderar al equipo en valores, sino los valores como herramienta para conocernos y reforzar nuestra autogestión propia, además de entender mejor cómo y porqué nos afectan los comportamientos de otras personas.
  • Entrena a tu saboteador. Visitamos nuestros saboteadores internos como la figura que representa nuestros miedos y nos condiciona, en nuestras interacciones, en nuestros comportamientos y a la hora de tomar decisiones.
  • Pigmalión y el espejo del otro. Tomamos nuestra responsabilidad como líderes sobre las experiencias, las interacciones y cómo moldeamos en otros, en el equipo, de qué son capaces, o de qué no. Entendemos cómo nos desarrollamos a través del espejo de las personas que nos rodean.
  • Potencia tu resiliencia. Un conjunto de herramientas que nos ayudan a trabajar la resiliencia, un músculo que hemos de trabajar para cuando lo necesitemos, con herramientas que nos ayudarán a recuperarnos más rápido.

Con foros, y con experiencias para ponerlo en práctica en los siguientes días. Para compartir y para aprender desde la experiencia, y el apoyo de quienes facilitan cada webinar.

A día de hoy, cuando estamos cerca de cumplir un año de liderAT y los webinars, tenemos cubierta la 7ª edición que comienza en mayo y más de 100 líderes habrán vivido nuestro itinerario, que tras realizar una retro con el grupo piloto complementamos con nuevos temas, en esta ocasión en el liderazgo de los equipos:

  • Comunicación, feedback y reconocimiento
  • Gestión del tiempo
  • Gestión de conflictos
  • Mentoring

Hemos constituido un claustro de compañeros que facilitamos los webinars, personas referentes en cada temática. Así aseguramos que tenemos las conversaciones, que reflexionamos sobre los temas, visitamos las herramientas y las habilidades, y que todo conecta con nuestra realidad.

Desde el comienzo tuvimos claro todos que asistir a los webinars había de ser voluntario. Entendemos que por mucho que obliguemos a una persona a asistir a un taller o un curso, si no quiere o no siente que lo necesite, no lo aprovechará. También es nuestra manera de medir el valor que aportamos y la necesidad del programa. Hasta el momento las valoraciones superan en promedio el 4,5 sobre 5.

Decía Carl Gustav Jung, en su obra “El libro rojo”, que los héroes de una sociedad representan el espíritu de cada tiempo. ¿Quiénes son los héroes? Aquellas personas reconocidas públicamente, visibilizadas como referentes.

Los héroes son los personajes que ejemplifican los valores y las prioridades de cada momento, porque las sociedades evolucionan y con la sociedad los héroes que las representan. Para quienes hayamos vivido los años 80 o 90, el tramo final del siglo XX, es fácil echar la mirada atrás y observar qué tipología de personajes se idealizaban. Apenas han pasado 20 o 30 años, y algo habremos avanzado cuando bastantes de ellos sorprende verlos en los medios como ejemplo de ciudadanos y éxito. Por cierto, cuando empleo la palabra personaje, no es por ironía, sino para diferenciar la proyección pública de la persona respecto de la persona en sí misma, que son entes diferentes.

Los héroes de una sociedad, en el concepto jungiano, es un término que puede aplicarse a las organizaciones. Puedes acercarte a una persona que lleve unos años colaborando en una empresa y preguntarle: “Aquí ¿a quién se reconoce? ¿quién recibe el reconocimiento, los premios y las oportunidades? ¿a quién se visibiliza?”. Y te responderá, cuando preguntas a diferentes grupos habrá variaciones referentes a grupos o clusters localizados de personas más allegadas o cercanas, y la mayoría coincidirán en aquellos que reciben visibilidad y notoriedad sobre todo el colectivo de personas que colaboran en la organización, incluso porque lo reciben fuera de la organización, hacia el exterior.

Una escucha atenta, una reconstrucción del ‘buyer persona’ de los héroes, de quién se percibe que son, no de quien dicen que son, nos podrá dar una idea de la cultura, de las prioridades y de los valores que realmente se visibilizan en una organización. Personalmente, una de las afortunadas consecuencias de esta pandemia que vivimos en las fechas en las que firmo este artículo, ha sido la visibilización de tantos héroes anónimos, cotidianos y a pie de calle, que han ayudado y hacen posible seguir adelante. Me refiero a personal sanitario, dependientes, taxistas, vecinos que antes no tenían nombre, solo un ‘buenos días” en el portal, y tantos otros. Sin querer ser ejemplo, es algo que llevamos tiempo impulsando desde Personas y Comunicación Interna en atSistemas, evitar que aparezcan siempre las mismas caras, y los mismos referentes, para dar voz y visibilidad a los héroes cotidianos, a pie de calle, en diferentes puestos, y no por ello menos excepcionales.

Juan Martínez


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