Por María Sagrario Alemán
Cuando hablamos de medir el trabajo de las personas, a veces se nos ponen los pelos de punta. Entendemos medir como un sinónimo de evaluar capacidad o rendimiento personal, como una herramienta de castigo (bajan las compensaciones cuando las medidas no salen). En definitiva, nos entra miedo. Y el miedo provoca que en ocasiones las métricas se conviertan en algo poco relevante, pues terminamos midiendo sólo lo que nos interesa, o bien terminamos manipulando las métricas para que salgan valores más parecidos a los que nos favorecen, provocando que al final las métricas no sirvan para nada.
¿Entonces mejor no medimos? Pues en atSistemas creemos que medir es una herramienta importante de inspección y adaptación sobre una base empírica, y que está perfectamente alineada con los valores y principios del Manifiesto Ágil. De hecho es un camino hacia el Kaizen, hacia la mejora continua. El misterio está en hacerlo con coraje y transparencia, con respeto, con compromiso, con foco y apertura (como ves los valores de scrum son bastante universales y aplicables en este caso también).
Todos hemos oído hablar de KPIs (Indicadores clave de rendimiento o Key Performance Indicators). Medir con KPIs es el mecanismo más comúnmente usado desde los años 80. Un KPI es un indicador de rendimiento, sirve para cuantificar métricas del negocio aplicadas a lo que sea (un proyecto, un producto, un departamento, una iniciativa, una persona etc.). Si se quiere poner un objetivo usando KPIs, hay que tener en cuenta que solo se describe un número, un ratio. Un KPI no te da una idea de aspectos cualitativos ni tampoco te dice como llegar a ese objetivo, solo es un indicador para medir, nada más. El objetivo podría ser llegar a ese indicador partiendo desde un valor actual, pero no dice nada de cómo llegar allí ni contempla aspectos cualitativos. Un ejemplo de KPI puede ser llegar a los 2.000.000 de euros en facturación. Pero nada te dice como conseguirlo y además lo único importante es la cifra en sí, no entra en juego ningún otro criterio subjetivo que podamos tener en cuenta.
Un KPI sólo tiene sentido si inspira unas acciones determinadas en aquellos que lo deben cumplir. Es decir, un KPI es útil si sabes qué tienes que hacer para conseguirlo. Históricamente se han venido adoptando KPIs de empresas que nos parecen que tienen éxito, y que al final no podemos cumplir, pues no entendemos las acciones internas que los inspiraron.
En los años 90, de la mano de John Doerr, nace el concepto de OKRs, y se populariza definitivamente cuando Google lo empieza a usar para su gestión interna, cosa que hoy día sigue haciendo. Un OKR (Objetives and Key Results), permite describir unos objetivos de forma cualitativa y además describir cómo llegar hasta allí enumerando resultados clave que permitan saber que has llegado. El objetivo puede ser uno, y tener un conjunto de resultados clave. Esto aporta mayor claridad a la definición de objetivos, en vez de usar un simple número como pasa con los KPIs. En resumen es una forma más rica de expresar los objetivos, sin perder la capacidad de medir.
Algunas empresas utilizan una mezcla de KPIs y OKRs: los KPIs como métrica dentro de los resultados clave (cuantitativos) y que, en conjunto, ayudan a conseguir un objetivo (cualitativo).
Algunas características de los OKR nos dicen que son retadores y ambiciosos, son medibles (se hace un seguimiento constante y transparente de los mismos), consensuados con quien se queda el OKR, y, además, se llega a ellos mediante acciones concretas, contando con que es importante llegar, pero es más importante ver que vamos mejorando sin parar hasta llegar.
Los OKRs se usan para aportar visión a todo el mundo acerca de los objetivos de la organización y para alinear a todos en la consecución de los mismos. Así, en la empresa proporcionan muchas ventajas clave:
- Dotan de visión y propósito a todas y a cada una de las personas que forman parte de la misma.
- Unen a todos para alcanzar un objetivo común.
- Permiten que las personas alineen sus capacidades y propósitos individuales con el propósito de la empresa.
- Al ser retadores incentivan a convertirnos en nuestra mejor versión.
- Al ser consensuados fomentan el compromiso.
- Son una herramienta de motivación y mejora, no se perciben como herramientas de castigo.
Veamos un ejemplo de OKR:
Objetivo de la empresa (MUYYYYYYYYYYYYYY RETADOR ;-) )
- Convertirse en proveedor referente de productos del tipo X (camisetas, players de video etc.)
- Mi Manager y yo consensuamos estos objetivos alineados con los de la empresa:
- Aumentar la visibilidad de la marca en el mercado.
- Proporcionar un servicio mejor que la competencia.
Resultados:
Para el primer objetivo consensuamos que voy a hacer lo siguiente:
- Voy a crear un blog en el cual publicaré un artículo de altísima calidad una vez a la semana en nombre de la empresa.
- Voy a asistir a tres eventos relevantes de mi sector de actividad en los que daré una conferencia.
- Voy a publicar diariamente un post en RRSS.
Para el segundo objetivo consensuamos:
- Voy a hacer un estudio mensual de la competencia.
- Voy a poner un incremento de producto en producción (en el mercado) una vez al mes.
- Refinaré mensualmente mi pila de producto eliminando los elementos que ya no aplican, añadiendo nuevos elementos identificados y revisando prioridades.
Ahora lo que importa es EJECUTAR LAS ACCIONES Y MEDIR CADA POCO TIEMPO, y tranquilo, si tienes que cambiar un objetivo, hazlo. En realidad consiste en eso, en adaptarse al cambio. Un OKR es un ejercicio de compromiso y ha de tener sentido para aquellos que cada día harán pequeños avances para lograrlo.