Management 3.0: Desarrollo de Competencias. Parte II

julio 02, 2019

Por Aurora Ferrándiz

Ya expusimos en el primer post de esta serie la importancia en la gestión de equipos y la evolución de nuevas fórmulas que faciliten el trabajo y la obtención de resultados; un equipo persigue objetivos y para eso es necesario que cuente con profesionales con las competencias necesarias para lograr el objetivo anhelado. 

Los equipos no pueden lograr sus objetivos si sus miembros y el equipo en su conjunto no son lo suficientemente capaces, y los managers deben, por lo tanto, crear un entorno de aprendizaje continuo y contribuir al desarrollo de competencias. 

¿Qué hace a un equipo competente? 

Según Management 3.0 esto es lo que hace a un equipo competente: 

  • Competencias Individuales de cada uno de los miembros del equipo. 
  • Ayudar a los demás. 
  • Comunicación en el Equipo. 
  • Tensión Creativa. 
  • Estructura de Competencia de Equipos. 

Debemos favorecer que nuestro equipo siga evolucionando y creciendo, y para ello hemos de ser capaces de detectar si tiene las capacidades requeridas y también, de favorecer el desarrollo de dichas competencias dentro del mismo. 

Puede ocurrir que detectemos que nuestro equipo requiere una competencia que aún no está presente en él, pero, a la vez, observamos que hay alguien dentro del equipo con potencial para desarrollarla. 

Ayudarle a crecer puede a incrementar su motivación y podemos facilitarle la confianza y el canal de comunicación para que nos exprese su inquietud, y por qué no, darle la oportunidad para desarrollar esa habilidad que sólo puede hacer bien al equipo. 

¿Cómo se puede favorecer la adquisición de competencias en un equipo estructurado en roles que se comunica, en el que se ayuda a los demás, que tiene buenos mecanismos de comunicación y que mantiene una tensión creativa? 

Management 3.0 propone las siguientes dinámicas para favorecer el desarrollo de competencias: 

-Exploration Days. Fuera de las rígidas normas donde cada persona hace sistemáticamente el mismo trabajo de la misma forma, debemos permitir días de prácticas diferentes donde una persona dispone de libertad para poner en práctica nuevas ideas sobre su propio trabajo. Ese día, ejecuta los procesos y tareas de maneras distintas a lo usual, como forma de experimentar. 

Favorecer estos días de exploración permite a nuestros colaboradores crecer dentro de su puesto, así como a la auto-responsabilidad en la definición de dinámicas que tal vez puedan ayudar a más gente dentro del equipo o la organización. 

¿Cómo podríamos ejecutar exitosamente los Días de Exploración? 

No permita que su equipo realice experimentos en modo libre y desordenado: asigne tiempo para la exploración cada semana, o mes, y asegúrese que, durante este tiempo, no se realice ningún trabajo rutinario. Puede elegir dos días al mes, una vez a la semana… Depende de la importancia de la innovación para su organización. Por ejemplo, Google asigna el 20% de una semana de trabajo a la exploración y experimentación. Usted puede ver en este ejemplo el éxito de dar a sus empleados la libertad de innovar. 

Saber cuándo intervenir o retirarse: uno de los aspectos más importantes para los líderes del equipo sería saber cuándo salir de la ecuación y dejar que los empleados sigan adelante con sus experimentos. Por otro lado, un buen líder también debería estar disponible para dar orientación. Por eso, también es importante que los equipos sean conscientes de que el apoyo está ahí cuando se necesita. De lo contrario, puede ocurrir que haya grandes ideas que fracasen si los empleados no están seguros de cómo plasmarlas y hacerlas entregable. 

-Hacer que sea medible: dar a los empleados tiempo para ser creativos es una gran iniciativa, pero el resultado debe ser medible, debe poderse evaluar si la experiencia ha sido satisfactoria, mejorable o un fracaso. Todo lo que sucede dentro de ese tiempo de innovación debe ser cuantificable. Antes de la introducción de los días de exploración, su organización debe decidir lo que quiere lograr a partir de este momento: qué desea que se entregue y qué métricas va a utilizar para determinar que el tiempo ha sido valioso: medir los resultados y el éxito de cada experimento. 

-Conversaciones one-on-one. Charla o encuentro cuyo objetivo es conocer más de la situación actual de una persona: a nivel personal, relaciones con sus compañeros, trabajo y contexto. La frecuencia y duración es consensuada. Estas conversaciones permiten también conocer las aspiraciones de los compañeros y detectar necesidades de crecimiento personal. 

-Día de rotación. Práctica donde una persona intercambia roles con otra durante un día y participa como observador del área/rol que desconoce. 

Lo óptimo sería planificar días de rotación (repartidos en el tiempo) en los que todos los miembros del equipo puedan conocer todos los roles. 

Esta dinámica permite la empatía y ampliar el conocimiento de lo que supone la ejecución de un rol diferente al nuestro.  

A veces, las opiniones en frío de lo que debería hacerse en tal o cual puesto no ayudan sino a enrarecer el ambiente. De esta forma, se pueden atajar las desconfianzas y opiniones negativas, haciendo partícipe a quien quiera rotar de lo que supone en realidad ejercer el puesto. 

En positivo, permite a la persona que cambia de puesto en la rotación:  

  • Explorar otras vías de crecimiento profesional. 
  • Aprender qué conlleva realmente la ejecución de un determinado puesto.
  • Decidir si eso es lo que quiere de verdad (en el caso de probar un puesto de perfil superior). 
  • Evaluar las condiciones de trabajo (si el que rota es el mánager y prueba un puesto inferior).
  • Detectar aquello en lo que aún debe mejorar, o decir: “estoy preparado”. 

-Trabajar en proximidad. En esta práctica, las personas trabajan juntas en el mismo espacio físico, aunque realicen tareas distintas. Comparten a lo largo del día lo que hacen. 

El situar juntos físicamente a los equipos favorece la colaboración, la resolución de problemas y el aprendizaje mutuo. 

Hay empresas en las que la gente no tiene puesto físico fijo. En función de su participación en un proyecto u otro, se van moviendo a la zona donde el responsable del equipo le indica. 

-Trabajo en parejas. En esta práctica, dos personas trabajan para llevar a cabo una tarea, proceso o proyecto, de manera conjunta. 

La responsabilidad del éxito o fracaso es de ambos participantes, por lo que no es viable la táctica del boicot. Ambos participan en la ejecución durante todo el proceso, lo que facilita la toma conjunta de decisiones basada en una escucha activa de lo que piensa el otro.  

Esta dinámica puede ayudar a conocer los procesos mentales de la otra persona; además, facilita el conocimiento personal y el aprendizaje a través de detalles, gracias a la otra persona, y de temas que es posible que por nuestra cuenta no nos hubiéramos dado cuenta. 

Es también otra manera conocer a la gente que tenemos alrededor, de fomentar la colaboración y de desarrollar otras habilidades. 

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