Por Aurora Ferrándiz
Al igual que la evolución tecnológica es parte fundamental del día a día de cualquier empresa, independientemente de su sector y de su tamaño, la gestión de los equipos también evoluciona aportando nuevas fórmulas que faciliten el trabajo y la obtención de resultados.
En este contexto, el Management 3.0 trata de dar respuesta a muchas de las preguntas que nos surgen a la hora de gestionar cualquier equipo, pero siempre poniendo en el centro a la persona, mejor dicho, a las personas que forman parte del equipo que ejecuta las tareas y sin las cuales éstas no podrían llevarse a cabo.
Y sí. Habéis leído bien. Las “s” de la frase anterior están marcadas en negrita porque es importante recalcar que hablamos de un EQUIPO.
Gestión de equipos
Pero ¿qué entendemos por equipo? Aunque existen varias definiciones, nos quedamos con esta: “un equipo está formado por más de una persona (2 como mínimo) que interactúan y piensan de manera coordinada y cooperativa, y siempre unidas por un objetivo común”.
A lo largo de la historia ha habido diferentes formas de gestionar los equipos:
Management 1.0 – Las jerarquías. Forma tradicional de ver una dirección de equipos, que gestiona a las personas como si fueran máquinas, existiendo una jerarquía muy fuerte y en la que todo estaba previsto (prácticamente cero cambios desde la conceptualización hasta la obtención del producto final) y una secuencialización de las tareas en modo descendente (metodología Waterfall).
Management 2.0 – Las modas.
- Las personas son el activo más importante.
- Los managers tienen que convertirse en “servant leaders”, o lo que es lo mismo, líderes que den servicio a la organización (como siempre digo, no confundir “dar servicio” con “ser siervos” o “servidumbre”).
En este caso, nos encontramos con muy buenas intenciones, pero no con un cambio de cultura, intentando hacer lo correcto de manera incorrecta: la jerarquía sigue existiendo y la gente se encuentra cómoda en ella. Al final, lo que sucede es que se mantienen reglas tradicionales del siglo XIX a situaciones complejas del siglo XXI.
Y llegamos al Management 3.0 – La Complejidad. En un mundo donde lo de ayer ya no es válido hoy (y ni tan siquiera lo de hace una hora), se hacen necesarios más que nunca modelos ágiles que permitan entender la realidad en el momento presente y que nos permitan dirigirnos hacia donde realmente queremos, a pesar de que el mundo que conocíamos (que conocemos) se derrumbe a nuestro alrededor sin saber el nuevo mundo que surgirá.
Para hacer lo correcto de manera correcta, deberemos implicar a todos los miembros del equipo en la mejora del sistema y fomentar el compromiso de los empleados.
Management 3.0
Hay muchas cosas que se pueden hacer a nivel micro y que pueden forzar un cambio mayor a nivel organizacional.
La palabra clave en el management 3.0 es la Complejidad: Diferentes fuentes de información, con un desarrollo diferente en cada caso y que deben trabajar juntas generando una nueva fuente de información unificada, o similar cuando menos, hasta donde sea posible. Eso son los equipos.
Para lograr un objetivo común (la consecución de un trabajo), ponemos en contacto a un grupo de personas que no tenían porqué conocerse previamente entre sí, con una historia y unas experiencias diferentes, y también motivaciones diferentes.
En el management 3.0 no existe el concepto de jerarquía, existe el concepto de Rol. Y a ti, que estás leyendo este artículo, te han dado el Rol de organizador del equipo, del responsable máximo de que el trabajo se lleve a cabo.
Y te preguntas: ¿Cómo lo haré?
Yo te recomiendo empezar por un punto de partida muy simple (y a la vez muy complejo): empezar a conocer a las personas que forman parte del equipo.
Cada vez que empiezo un trabajo (léase, en una nueva organización o un nuevo proyecto), siempre me he tomado un tiempo para hablar con cada miembro sobre ellos (y sobre mí para que me conozcan).
Una charla informal en un ambiente relajado puede aportar muchísima información sobre cómo es la persona con la que vas a empezar a trabajar durante un período considerable de tiempo.
Descubrir qué motiva a la persona puede ayudar a tratarlo mejor, a decirle de determinada manera las cosas y a evitar aquello que puede generar conflictos y que a la larga puede provocar que esa persona desee abandonar el equipo.
Hay dos tipos de indicadores motivacionales:
Motivación Intrínseca: Deseos innatos de la gente de hacerlo bien y de tener un afán de auto-control y auto-dirección para lograr los objetivos. El éxito de la motivación intrínseca es el resultado del cumplimiento de los deseos básicos.
En definitiva, estamos hablando de indicadores que reflejan valores y pasiones. Estos pueden ser mucho más poderosos que los motivadores extrínsecos y son los que de verdad nos hacen levantarnos cada día de la cama.
Motivación extrínseca: Cualquier cosa fuera de uno mismo que sea necesaria para aumentar la motivación. Algunos ejemplos son: bonos, notas en la escuela, medallas en competiciones deportivas, etc.
En nuestro ámbito, y como Jefes de Proyecto, no tenemos poder en las bonificaciones económicas que la empresa pueda dar a la gente, y tampoco (por ética personal y profesional) podemos prometer nada que no esté en nuestra mano conseguirlo. Pero sí tenemos poder en cómo la gente se siente en el día a día con nuestro trato profesional y humano y cómo pueden ver reforzados sus motivadores intrínsecos. Así que vamos a ver cómo podemos hacerlo.
Motivadores intrínsecos
Los motivadores que cita Management 3.0 como intrínsecos son los siguientes:
Orden: Hay suficientes reglas y políticas para un entorno estable.
Curiosidad: Tengo muchas cosas para investigar y sobre las cuales pensar.
Aceptación: Las personas a mi alrededor aprueban lo que hago y quien soy.
Honra: Me siento orgulloso de que mis valores personales se reflejen en cómo trabajo.
Meta: Mi propósito en la vida se refleja en el trabajo que hago.
Estatus: Mi posición es buena y reconocida por la gente que trabaja conmigo.
Maestría: Mi trabajo desafía mis competencias, pero aún está dentro de mis capacidades.
Libertad: Soy independiente de otros con mi propio trabajo y responsabilidades.
Poder: Hay suficiente espacio para que yo influencie lo que ocurre a mi alrededor.
Relaciones: Tengo buenas relaciones sociales con la gente de mi trabajo.
En función del valor motivador intrínseco que predomine en nuestro interior, nuestra personalidad vendrá marcada de una u otra manera.
Después de nuestra charla con el equipo, podemos empezar a hacernos una idea de estas personalidades con las que vamos a empezar a trabajar y podemos empezar a rellenar una de las herramientas que nos facilita Management 3.0: el canvas de motivación.
Fijaos en la frase que encabeza el dibujo: ¿Qué CREO que le motiva? De momento, estamos en la fase inicial y manejamos poca información, así que en este punto son creencias nuestras.
Haríamos un gráfico como este por cada miembro (se puede utilizar la banda debajo del muñeco para darle nombre). Por ejemplo, hagamos el canvas para Pepe.
En la sección inicial, escribiríamos aquellos motivadores que hemos detectado.
Por ejemplo, imaginad que hemos detectado ORDEN. Lo escribiríamos:
Si hemos detectado que Pepe es una persona ordenada, seguramente no le gustará que le realicemos las peticiones de manera caótica y desordenada… será una acción que podemos evitar para desmotivarle:
Si es una persona ordenada que no le gusta que le pidamos las cosas de forma caótica, cuando tengamos que pedirle algo, seguramente le gustará (y le motivará para seguir participando con nosotros) el hecho de que le hagamos las peticiones definiendo claramente el qué se necesita de él y los objetivos a conseguir.
Y así seguiríamos por cada motivador que hayamos detectado (o que nos haya contado explícitamente) en Pepe.
Llegados a este punto, hemos dado el primer paso para empezar a entender a Pepe y facilitar que saque lo mejor de sí durante el tiempo que esté con nosotros. Pero, ésta es sólo, y de momento, nuestra impresión. Dejemos ahora que Pepe nos la confirme, nos la corrija o ¿por qué no?, nos permita ampliar el conocimiento que tenemos de sus motivaciones.
Moving motivators
Management 3.0 no da normas rígidas, si lo hiciera, estaríamos yendo contra su propia filosofía ágil y adaptativa. Lo que da es un conjunto de herramientas un poco más “serias” (como el canvas que hemos visto anteriormente) y también da otro tipo de herramientas que fomentan la participación del equipo en forma de juegos.
Uno de esos juegos es el Moving Motivators y, como su propio nombre indica, es un juego que nos permite conocer aquello que motiva a moverse a los participantes.
En este juego, cuya duración no debería superar los 15 minutos, cada motivador es una carta:
Habrá un juego de cartas por cada participante. Cada miembro será un participante. En este caso, el JP hará de facilitador, aunque también podría participar a la vez que facilita el juego.
Eso sí, se exige sinceridad. No hay cartas u opciones buenas ni malas, y no se deberá juzgar al compañero por el orden que elija.
Para empezar, se reparten las tarjetas a los miembros del equipo y se explica a los miembros del equipo los diferentes motivadores que existen. Es Importante que esto quede claro a los miembros del equipo, y responder a las posibles dudas que puedan tener.
¡Qué comiencen los juegos!
1: Cada participante deberá definir qué motivadores son importantes para sí mismo. Las cartas deberán ser colocadas en orden de la izquierda (menos importante) a la derecha (más importante.). (JP: Ojo avizor a tus impresiones iniciales…😉)
Pepe puede haber colocado las cartas de la siguiente manera:
Confirmándonos en este caso que para él lo principal es el orden.
2: El JP deberá facilitar la discusión sobre cómo el cambio afecta a cada uno de los miembros del equipo. Para ello deberá tener preparadas preguntas que faciliten la reflexión de cada participante, por ejemplo, a través de preguntas tipo: si tuvieras que cambiar de trabajo, lo que significaría mudarte a otra ciudad, aprender una nueva habilidad y hacer nuevos amigos, ¿cómo afecta eso lo que te motiva?
Lo más probable es que aumente algunos motivadores y disminuya otros. Cada miembro deberá mover las cartas hacia arriba para un cambio positivo y hacia abajo para uno negativo. El JP deberá ser rápido para evaluar las cartas que cada participante ha movido (hacia arriba o hacia abajo) y si la cuestión ha planteado más cartas hacia arriba o hacia abajo. Esta es una gran manera de ayudar a tomar decisiones.
Ante esta pregunta, Pepe coloca así las cartas:
Pepe sigue valorando que se haga de forma ordenada (seguramente en su cabeza está pensando en una checklist de tareas para completar la mudanza) y estable (tal vez no cambiaría de ciudad por poco tiempo, pero sí para algo con más proyección en el tiempo, algo más estable), valoraría esta petición por el estatus que pudiera ofrecerle el cambio, incluso la autonomía que le pudiera aportar el aprovechar esta nueva oportunidad, pero no lo ve como una meta a conseguir.
También ocurre que aquéllos motivadores más acusados en una persona aparezcan hacia arriba más a menudo, lo que te puede dar una idea de cómo es esa persona.
3: Tiempo para la reflexión y la discusión. Habla con tus compañeros de equipo acerca de qué motivadores son menos y más importantes para ellos.
Esto ampliará la visión de lo que impulsa a tus compañeros, a comportarte mejor con ellos y te permitirá crear relaciones más fuertes y aumentar la colaboración.
También es una herramienta perfectamente válida para reflexionar y evaluar incluso tus propias decisiones de vida a nivel personal. Cuando la mayoría de tus motivadores importantes bajan o cuando los menos importantes suben podría ser tiempo para la reflexión.