Por Verónica Moreno Sabio y Antonio David Fernández
Tras más de tres años de vorágine abordando proyectos de transformación digital, las lecciones aprendidas que podemos extraer son muy variadas, y en algunos casos algo negativas. La insistencia en abordar los procesos de cambio organizacional de manera tradicional y a largo plazo rompe con los moldes que están dando forma a las nuevas tendencias, caracterizadas por filosofías más ágiles y proyectos más incrementales y acotados en el tiempo.
En atSistemas apostamos por metodologías Agile y enfoques dinámicos y adaptativos para afrontar los grandes procesos de cambio, asegurando un alineamiento cultural de todas las partes implicadas. Esto permite una mayor flexibilidad y testeos de resultados más rápidos y frecuentes, de forma que podemos ajustar los cambios necesarios con el menor impacto posible. Este es el ADN del Transformation Sprint.
En los últimos años, muchas empresas han tenido que plantearse cambios en múltiples ámbitos; tanto a nivel del negocio que desarrollan, como en la forma de ofrecerlo a sus usuarios. El aumento de competitividad y la aparición de empresas más pequeñas con orígenes en start-ups han provocado que las empresas de tamaño medio y grande necesiten más agilidad. Esta agilidad podemos verla desde distintos puntos de vista:
- Menor tiempo de respuesta ante cambios del contexto de negocio (legales, normativos...).
- Menor tiempo para sacar al mercado nuevas ideas de negocio.
- Mejores canales de atención al cliente.
- Canales más interactivos para interactuar con los usuarios finales y recoger su feedback.
Adicionalmente, y con este propósito, ahora mismo estas empresas quieren exponer sus servicios y gran parte de su negocio a través de canales digitales -aplicaciones web, aplicaciones móviles, redes sociales, asistentes virtuales, etc. - y desde hace mucho más tiempo, gestionan todas sus operativas internas con software. Esto hace que, aunque no sean empresas de software, su negocio y su futuro dependan en gran parte de lo bien que gestionen la evolución de su software.
Últimamente, esta necesidad de transformación en las empresas se ha traducido más concretamente en una transformación de su área de IT. Pero estas iniciativas se han enfocado como grandes proyectos, muchas veces denominados “Planes Directores” o “Planes de Transformación”, con una planificación y un presupuesto muy estrictos y con demasiada duración en el tiempo, de uno a tres años. Es decir, se ha comprobado que estos planes atraviesan dificultades para conseguir sus objetivos debido a:
- Son planes demasiado rígidos, que no tienen capacidad de adaptación frente a los cambios que rodean a toda una organización, la organización vista como lo que es, un ecosistema complejo.
- Tampoco estos planes tienen capacidad para adaptarse a otros cambios externos a la organización, como cambios relativos al software y a las tecnologías, cambios que son todavía más dinámicos y se producen en espacios temporales más cortos.
- Muchas veces, no existe una buena gestión del cambio, teniendo en cuenta lo más importante de las organizaciones: las personas que trabajan en ellas.
Así, podemos considerar, en general, que la diferencia entre un plan de transformación a uno o dos años y un Transformation Sprint y su posterior ejecución iterativa, es la diferencia entre un gran proyecto tradicional, con su rígida planificación basada en un Gantt complejo; y un proyecto ágil, con su Inception Sprint (también conocido como Sprint de arranque o en ocasiones Sprint 0) y su posterior ejecución en Sprints.
Si quieres saber más, como las fases que deben adoptarse dentro del Transformation Sprint como vehículo para iniciar una transformación organizacional, no dudes en echar un vistazo al whitepaper “Transformation Sprint”: https://bit.ly/2QykXRv